并购(M&A) 的好处包括：
如果合并进展顺利，新公司的价值应该会升值，因为投资者预计将实现协同效应，从而节省成本和/或增加新实体的收入。
然而，在交易完成后，高管们一次又一次地面临着重大的绊脚石。文化冲突和地盘争夺战会阻碍整合后计划的正确执行。不同的制度和流程、公司品牌的稀释、协同效应的高估以及对目标公司业务缺乏了解都可能发生，在交易后破坏股东价值并降低公司股价。本文介绍了近期历史上交易失败的几个例子。
概要
- 合并或收购是指两家公司联合起来利用协同效应。
- 例如，由于预期财务风险降低、产品和服务多样化以及更大的市场份额，合并后的公司旨在优于两家单独的公司。
- 合并两家公司很困难，因为它们都有不同的文化、运营设置等。
- 如果管理层无法找到将两家公司联合起来的明确路径，那么并购将失败。
纽约中央和宾夕法尼亚铁路
1968 年，纽约中央铁路和宾夕法尼亚铁路合并形成宾夕法尼亚中央铁路，成为美国第六大公司。但仅仅两年后，该公司就申请破产保护震惊了华尔街，成为当时美国历史上最大的企业破产案。
铁路是激烈的行业竞争对手，它们的根源都可以追溯到 19 世纪早期到中期。管理层推动合并，有点绝望地试图适应行业的不利趋势。
在美国东北部以外运营的铁路，大宗商品的长途运输业务普遍稳定，但人口稠密的东北部，重工业集中，水路运输点多，收入来源更加多样化。地方铁路迎合日常通勤者、长途旅客、特快货运服务和散货货运服务。这些产品提供了更短距离的运输，并导致东北铁路的现金流难以预测、风险更高。
随着越来越多的消费者和企业开始分别使用新建的宽车道高速公路驾驶和卡车运输，问题在过去十年中一直在增加。短途运输还涉及更多的人员时间（因此会产生更高的劳动力成本），而严格的政府监管限制了铁路公司调整向托运人和乘客收取的费率的能力，使得合并后削减成本似乎是冲击底部的唯一途径积极行。当然，由此带来的服务下降只会加剧客户流失。
Penn Central 提出了一个经典案例，将削减成本作为受限行业的“唯一出路”，但这并不是导致其消亡的唯一因素。其他问题包括代表公司管理层和董事会的远见和长期规划不佳、对合并后积极变化的过度乐观预期、文化冲突、地域主义以及整合公司不同流程和系统的计划执行不力。
桂格燕麦和 Snapple
Quaker Oats 成功地管理了广受欢迎的 Gatorade 饮料，并认为它可以对 Snapple 广受欢迎的瓶装茶和果汁做同样的事情。 1993 年，尽管华尔街警告称该公司支付了过多的 10 亿美元，但该公司还是以 17 亿美元的价格收购了 Snapple。除了多付钱外，管理层还违反了并购的基本法则：确保您知道如何经营公司，并为运营带来特定的增值技能和专业知识。
在短短 27 个月内，Quaker Oats 以仅 3 亿美元的价格将 Snapple 出售给一家控股公司，即该公司拥有 Snapple 的每一天亏损 160 万美元。
在敲定并购交易时，包含确保当前管理层在一段时间内留在董事会的语言通常是有益的，以确保顺利过渡和整合，因为他们熟悉业务。这可以帮助并购交易取得成功。
Quaker Oats 的管理层认为它可以利用与超市和大型零售商的关系；然而，Snapple 大约一半的销售额来自较小的渠道，例如便利店、加油站和相关的独立分销商。收购方管理层也对 Snapple 的广告摸不着头脑，不同的文化转化为 Snapple 的一场灾难性的营销活动，由不适应其品牌敏感性的经理们所倡导。 Snapple 以前流行的广告因向客户发出不恰当的营销信号而被稀释。
尽管这些挑战让 Quaker Oats 感到困惑，但庞大的竞争对手可口可乐 ( KO ) 和百事可乐 ( PEP ) 推出了一系列新的竞争产品，蚕食了 Snapple 在饮料市场的定位。
奇怪的是，这笔失败的交易有一个积极的方面（就像大多数失败的交易一样）：收购方能够用不良交易产生的损失来抵消其在其他地方的资本收益。在这种情况下，由于收购 Snapple 造成的损失，Quaker Oats 能够收回之前交易支付的 2.5 亿美元资本利得税。然而，这仍然留下了相当大一部分被破坏的股权价值。
美国在线和时代华纳
美国在线时代华纳的合并可能是有史以来最突出的合并失败。 Warner Communications 于 1989 年与 Time, Inc. 合并。2001 年，America Online 以 1650 亿美元的巨额合并收购了时代华纳；迄今为止最大的业务组合。两家公司受人尊敬的高管都试图利用大众媒体和互联网的融合。
然而，在大规模合并后不久，互联网泡沫破灭，导致公司 AOL 部门的价值大幅下降。 2002 年，该公司报告了惊人的 990 亿美元的亏损，这是有史以来最大的年度净亏损，归因于 AOL 的商誉注销。
大约在这个时候，从基于互联网搜索的广告中获取收入的竞赛正在升温。由于公司内部的财务限制，AOL 错过了这些机会和其他机会，例如更高带宽连接的出现。当时，AOL 是拨号上网的领导者。因此，随着高速宽带连接成为未来的潮流，该公司为其有线电视部门寻求时代华纳。然而，随着拨号用户的减少，时代华纳坚持其 Road Runner Internet 服务提供商，而不是市场 AOL。
由于合并后的渠道和业务部门合并，合并后的公司也没有执行大众媒体和互联网的融合内容。此外，AOL 高管意识到，他们在互联网领域的专业知识并没有转化为运营拥有 90,000 名员工的媒体集团的能力。最后，时代华纳的政治化和保护地盘的文化使得实现预期的协同效应变得更加困难。 2003年，在内部仇恨和外部尴尬中，该公司从名称中删除了“AOL”，并更名为时代华纳。
AOL 于 2015 年被 Verizon 以 44 亿美元收购。
Sprint 和 Nextel 通信
2005 年 8 月，Sprint 以 378 亿美元收购 Nextel Communications 的多数股权。两家公司合并成为第三大电信提供商，仅次于 AT&T ( T ) 和 Verizon ( VZ )。在合并之前，Sprint 迎合了传统的消费市场，提供长途和本地电话连接以及无线产品。 Nextel 拥有来自企业、基础设施员工以及运输和物流市场的强大追随者，这主要是由于其手机的即时通话功能。通过接触对方的客户群，两家公司都希望通过交叉销售他们的产品和服务来实现增长。
合并后不久，许多 Nextel 高管和中层管理人员离开了公司，理由是文化差异和不兼容。 Sprint 是官僚主义的； Nextel 更具创业精神。 Nextel 关注客户的问题； Sprint 在客户服务方面享有盛誉，客户流失率是业内最高的。在这样一个商品化的业务中，该公司没有实现这一关键的成功因素并失去了市场份额。此外，宏观经济低迷导致客户对美元的期望更高。
如果合并或收购失败，则可能是灾难性的，导致大规模裁员、对品牌声誉的负面影响、品牌忠诚度下降、收入损失、成本增加，有时甚至导致企业永久关闭。
文化问题加剧了各种业务功能之间的整合问题。 Nextel 员工在实施纠正措施时经常需要征求 Sprint 上级的批准，而缺乏信任和融洽意味着许多此类措施没有得到批准或正确执行。合并初期，两家公司保持独立的总部，使两个阵营的高管之间的协调更加困难。
Sprint Nextel 的经理和员工将注意力和资源转移到尝试使合并在运营和竞争挑战中发挥作用。无线和互联网连接的技术动态需要两个业务之间的顺利整合以及快速变化中的出色执行。 Nextel 对于与 Sprint 的成功结合来说太大了，太不同了。
Sprint 看到来自 AT&T（收购了 Cingular）、Verizon（ VZ ）和苹果公司（ AAPL ）广受欢迎的 iPhone 的激烈竞争压力。随着经营现金的减少和对资本支出的高要求，公司采取了削减成本的措施并解雇了员工。 2008 年，由于商誉减损，它冲销了惊人的 300 亿美元一次性费用，其股票被评为垃圾级。以 350 亿美元的价格标签，合并没有得到回报。
综述
在考虑交易时，两家公司的管理人员都应列出交易完成后实现股东价值提升的所有障碍。这些包括：
- 两个实体之间的文化冲突通常意味着员工不执行整合后的计划。
- 由于冗余职能通常会导致裁员，因此害怕的员工会采取行动保护自己的工作，而不是帮助他们的雇主“实现协同效应”。
- 此外，系统和流程的差异可能使业务合并变得困难，并且在合并后往往很痛苦。
两个实体的管理人员需要进行适当的沟通，并逐步实现整合后的里程碑。他们还需要适应目标公司的品牌和客户群。如果管理层被认为冷漠无视客户需求，新公司就有失去客户的风险。
最后，收购公司的高管应避免为目标公司付出过多的代价。投资银行家（从事佣金工作）和内部交易拥护者，都已经为一项预期交易工作了几个月，他们通常会推动交易“只是为了完成任务”。虽然他们的努力应该得到认可，但如果交易最终没有意义和/或管理层支付了超出交易预期收益的过高收购价格，这对收购集团的投资者来说是不公平的。