併購(M&A) 的好處包括：
如果合併進展順利，新公司的價值應該會升值，因爲投資者預計將實現協同效應，從而節省成本和/或增加新實體的收入。
然而，在交易完成後，高管們一次又一次地面臨着重大的絆腳石。文化衝突和地盤爭奪戰會阻礙整合後計劃的正確執行。不同的制度和流程、公司品牌的稀釋、協同效應的高估以及對目標公司業務缺乏瞭解都可能發生，在交易後破壞股東價值並降低公司股價。本文介紹了近期歷史上交易失敗的幾個例子。
概要
- 合併或收購是指兩家公司聯合起來利用協同效應。
- 例如，由於預期財務風險降低、產品和服務多樣化以及更大的市場份額，合併後的公司旨在優於兩家單獨的公司。
- 合併兩家公司很困難，因爲它們都有不同的文化、運營設置等。
- 如果管理層無法找到將兩家公司聯合起來的明確路徑，那麼併購將失敗。
紐約中央和賓夕法尼亞鐵路
1968 年，紐約中央鐵路和賓夕法尼亞鐵路合併形成賓夕法尼亞中央鐵路，成爲美國第六大公司。但僅僅兩年後，該公司就申請破產保護震驚了華爾街，成爲當時美國曆史上最大的企業破產案。
鐵路是激烈的行業競爭對手，它們的根源都可以追溯到 19 世紀早期到中期。管理層推動合併，有點絕望地試圖適應行業的不利趨勢。
在美國東北部以外運營的鐵路，大宗商品的長途運輸業務普遍穩定，但人口稠密的東北部，重工業集中，水路運輸點多，收入來源更加多樣化。地方鐵路迎合日常通勤者、長途旅客、特快貨運服務和散貨貨運服務。這些產品提供了更短距離的運輸，並導致東北鐵路的現金流難以預測、風險更高。
隨着越來越多的消費者和企業開始分別使用新建的寬車道高速公路駕駛和卡車運輸，問題在過去十年中一直在增加。短途運輸還涉及更多的人員時間（因此會產生更高的勞動力成本），而嚴格的政府監管限制了鐵路公司調整向託運人和乘客收取的費率的能力，使得合併後削減成本似乎是衝擊底部的唯一途徑積極行。當然，由此帶來的服務下降只會加劇客戶流失。
Penn Central 提出了一個經典案例，將削減成本作爲受限行業的“唯一出路”，但這並不是導致其消亡的唯一因素。其他問題包括代表公司管理層和董事會的遠見和長期規劃不佳、對合並後積極變化的過度樂觀預期、文化衝突、地域主義以及整合公司不同流程和系統的計劃執行不力。
桂格燕麥和 Snapple
Quaker Oats 成功地管理了廣受歡迎的 Gatorade 飲料，並認爲它可以對 Snapple 廣受歡迎的瓶裝茶和果汁做同樣的事情。 1993 年，儘管華爾街警告稱該公司支付了過多的 10 億美元，但該公司還是以 17 億美元的價格收購了 Snapple。除了多付錢外，管理層還違反了併購的基本法則：確保您知道如何經營公司，併爲運營帶來特定的增值技能和專業知識。
在短短 27 個月內，Quaker Oats 以僅 3 億美元的價格將 Snapple 出售給一家控股公司，即該公司擁有 Snapple 的每一天虧損 160 萬美元。
在敲定併購交易時，包含確保當前管理層在一段時間內留在董事會的語言通常是有益的，以確保順利過渡和整合，因爲他們熟悉業務。這可以幫助併購交易取得成功。
Quaker Oats 的管理層認爲它可以利用與超市和大型零售商的關係；然而，Snapple 大約一半的銷售額來自較小的渠道，例如便利店、加油站和相關的獨立分銷商。收購方管理層也對 Snapple 的廣告摸不着頭腦，不同的文化轉化爲 Snapple 的一場災難性的營銷活動，由不適應其品牌敏感性的經理們所倡導。 Snapple 以前流行的廣告因向客戶發出不恰當的營銷信號而被稀釋。
儘管這些挑戰讓 Quaker Oats 感到困惑，但龐大的競爭對手可口可樂 ( KO ) 和百事可樂 ( PEP ) 推出了一系列新的競爭產品，蠶食了 Snapple 在飲料市場的定位。
奇怪的是，這筆失敗的交易有一個積極的方面（就像大多數失敗的交易一樣）：收購方能夠用不良交易產生的損失來抵消其在其他地方的資本收益。在這種情況下，由於收購 Snapple 造成的損失，Quaker Oats 能夠收回之前交易支付的 2.5 億美元資本利得稅。然而，這仍然留下了相當大一部分被破壞的股權價值。
美國在線和時代華納
美國在線時代華納的合併可能是有史以來最突出的合併失敗。 Warner Communications 於 1989 年與 Time, Inc. 合併。2001 年，America Online 以 1650 億美元的鉅額合併收購了時代華納；迄今爲止最大的業務組合。兩家公司受人尊敬的高管都試圖利用大衆媒體和互聯網的融合。
然而，在大規模合併後不久，互聯網泡沫破滅，導致公司 AOL 部門的價值大幅下降。 2002 年，該公司報告了驚人的 990 億美元的虧損，這是有史以來最大的年度淨虧損，歸因於 AOL 的商譽註銷。
大約在這個時候，從基於互聯網搜索的廣告中獲取收入的競賽正在升溫。由於公司內部的財務限制，AOL 錯過了這些機會和其他機會，例如更高帶寬連接的出現。當時，AOL 是撥號上網的領導者。因此，隨着高速寬帶連接成爲未來的潮流，該公司爲其有線電視部門尋求時代華納。然而，隨着撥號用戶的減少，時代華納堅持其 Road Runner Internet 服務提供商，而不是市場 AOL。
由於合併後的渠道和業務部門合併，合併後的公司也沒有執行大衆媒體和互聯網的融合內容。此外，AOL 高管意識到，他們在互聯網領域的專業知識並沒有轉化爲運營擁有 90,000 名員工的媒體集團的能力。最後，時代華納的政治化和保護地盤的文化使得實現預期的協同效應變得更加困難。 2003年，在內部仇恨和外部尷尬中，該公司從名稱中刪除了“AOL”，並更名爲時代華納。
AOL 於 2015 年被 Verizon 以 44 億美元收購。
Sprint 和 Nextel 通信
2005 年 8 月，Sprint 以 378 億美元收購 Nextel Communications 的多數股權。兩家公司合併成爲第三大電信提供商，僅次於 AT&T ( T ) 和 Verizon ( VZ )。在合併之前，Sprint 迎合了傳統的消費市場，提供長途和本地電話連接以及無線產品。 Nextel 擁有來自企業、基礎設施員工以及運輸和物流市場的強大追隨者，這主要是由於其手機的即時通話功能。通過接觸對方的客戶羣，兩家公司都希望通過交叉銷售他們的產品和服務來實現增長。
合併後不久，許多 Nextel 高管和中層管理人員離開了公司，理由是文化差異和不兼容。 Sprint 是官僚主義的； Nextel 更具創業精神。 Nextel 關注客戶的問題； Sprint 在客戶服務方面享有盛譽，客戶流失率是業內最高的。在這樣一個商品化的業務中，該公司沒有實現這一關鍵的成功因素並失去了市場份額。此外，宏觀經濟低迷導致客戶對美元的期望更高。
如果合併或收購失敗，則可能是災難性的，導致大規模裁員、對品牌聲譽的負面影響、品牌忠誠度下降、收入損失、成本增加，有時甚至導致企業永久關閉。
文化問題加劇了各種業務功能之間的整合問題。 Nextel 員工在實施糾正措施時經常需要徵求 Sprint 上級的批准，而缺乏信任和融洽意味着許多此類措施沒有得到批准或正確執行。合併初期，兩家公司保持獨立的總部，使兩個陣營的高管之間的協調更加困難。
Sprint Nextel 的經理和員工將注意力和資源轉移到嘗試使合併在運營和競爭挑戰中發揮作用。無線和互聯網連接的技術動態需要兩個業務之間的順利整合以及快速變化中的出色執行。 Nextel 對於與 Sprint 的成功結合來說太大了，太不同了。
Sprint 看到來自 AT&T（收購了 Cingular）、Verizon（ VZ ）和蘋果公司（ AAPL ）廣受歡迎的 iPhone 的激烈競爭壓力。隨着經營現金的減少和對資本支出的高要求，公司採取了削減成本的措施並解僱了員工。 2008 年，由於商譽減損，它沖銷了驚人的 300 億美元一次性費用，其股票被評爲垃圾級。以 350 億美元的價格標籤，合併沒有得到回報。
歸納總結
在考慮交易時，兩家公司的管理人員都應列出交易完成後實現股東價值提升的所有障礙。這些包括：
- 兩個實體之間的文化衝突通常意味着員工不執行整合後的計劃。
- 由於冗餘職能通常會導致裁員，因此害怕的員工會採取行動保護自己的工作，而不是幫助他們的僱主“實現協同效應”。
- 此外，系統和流程的差異可能使業務合併變得困難，並且在合併後往往很痛苦。
兩個實體的管理人員需要進行適當的溝通，並逐步實現整合後的里程碑。他們還需要適應目標公司的品牌和客戶羣。如果管理層被認爲冷漠無視客戶需求，新公司就有失去客戶的風險。
最後，收購公司的高管應避免爲目標公司付出過多的代價。投資銀行家（從事佣金工作）和內部交易擁護者，都已經爲一項預期交易工作了幾個月，他們通常會推動交易“只是爲了完成任務”。雖然他們的努力應該得到認可，但如果交易最終沒有意義和/或管理層支付了超出交易預期收益的過高收購價格，這對收購集團的投資者來說是不公平的。