什么是并购策略？
将小型企业转变为大型企业或扩展业务可以通过以下两种方式之一进行。公司可以通过培养和增加对其产品和服务的需求来从内部增加收入和利润，也可以收购其他公司。
要点
- 并购战略是公司寻求收购其他公司以实现协同效应和规模化的战略。
- 并购策略比有机增长策略风险更大。
- 一些合并未能创造协同效应并损害了股东价值。
第一个战略被称为有机增长。它需要耐心，但成功执行后会带来巨大的回报。第二种策略称为合并或收购 (M&A)，涉及更多风险。
了解并购策略
当具有互补产品、服务和使命的公司联合起来时，并购战略可以产生协同效应。然而，当企业文化发生冲突，或者收购方未能成功整合被收购公司的资产、系统和品牌时，并购战略也可能会造成紧张和失败。一些企业工会未能创造协同效应，从而损害了股东价值。以下四个案例研究展示了合并如何产生问题。
并购战略可以产生协同效应，但也可能造成文化冲突。
易趣和 Skype
2005 年，eBay Inc.（纳斯达克股票代码： EBAY ）以 26 亿美元收购了 Skype。考虑到 Skype 的收入只有 700 万美元，收购价格非常高。 eBay 首席执行官梅格·惠特曼 (Meg Whitman) 认为 Skype 将为用户提供更好的沟通平台，从而改进拍卖网站，从而证明了此次收购的合理性。最终，eBay 的用户拒绝了 Skype 的技术，认为没有必要进行拍卖，购买的理由也就消失了。收购两年后，eBay 通知其股东，它将把 Skype 的价值减记9 亿美元。 2011年，eBay有幸为Skype找到了更高的出价者。它将Skype出售给微软并实现了14亿美元的利润。虽然 eBay 和 Skype 的合并失败是因为 eBay 错误地估计了客户对 Skype 产品的需求，但其他并购交易却因完全不同的原因而失败。
戴姆勒奔驰和克莱斯勒
1998年，德国汽车公司戴姆勒股份公司（场外交易代码：DDAIY）（当时称为戴姆勒-奔驰）与美国汽车公司克莱斯勒合并，组建了一家跨大西洋汽车公司。许多观察家对此次合并表示赞赏，因为它将两家专注于汽车市场不同领域、在不同地理区域运营的公司合并在一起。然而，与合并带来的文化冲突相比，这次合并带来的财务和产品协同效应很快就显得黯然失色。克莱斯勒拥有松散的创业文化，而戴姆勒-奔驰则拥有非常结构化和层级化的业务方式。分析人士指出，这些公司的德国和美国经理之间存在冲突。最终，当戴姆勒于 2009 年出售其在克莱斯勒剩余的 19.9% 股份时，合并宣告解散。
美国银行和美林银行
虽然美国银行公司（纽约证券交易所股票代码： BAC ）和美林公司仍然是一个联合实体，但 2008 年的合并最初面临着严峻的挑战。两家公司花了非常长的时间来整合资产并发布重要的高管公告。宣布合并几个月后，两家公司仍未决定哪些高管将负责公司内部的关键部门，例如投资银行业务，以及两家公司的管理模式将占主导地位。这种优柔寡断造成的不确定性导致许多美林银行家在合并后的几个月内离开了公司。最终，这些人的离开破坏了合并的理由。此次合并说明，关键决策缺乏与公司利益相关者的沟通会如何导致并购战略失败。
2.8万亿美元
根据并购与联盟研究所的最新数据，2020 年全球并购交易价值。
沃尔沃和雷诺
1993年，沃尔沃（场外交易代码：VOLVY）和雷诺汽车（场外交易代码：RNLSY）尝试合并时遇到了麻烦，因为双方未能从一开始就解决所有权结构问题。与戴姆勒和克莱斯勒的合并不同，这项汽车交易缺乏高管和文化冲突。相反，两家公司开始以合资伙伴的身份建立关系，这使他们能够相互适应。此次合并预计将为两家公司节省 50 亿美元。然而，这两家公司未能考虑将投资者拥有的实体与政府拥有的公司合并的问题。此次合并将使沃尔沃股东拥有合并后公司 35% 的股份，而法国政府则控制其余股份。许多分析人士认为，沃尔沃的股东和瑞典人民认为将其一家珍贵的公司出售给法国政府是不可接受的。