什麼是併購策略？
將小型企業轉變爲大型企業或擴展業務可以通過以下兩種方式之一進行。公司可以通過培養和增加對其產品和服務的需求來從內部增加收入和利潤，也可以收購其他公司。
要點
- 併購戰略是公司尋求收購其他公司以實現協同效應和規模化的戰略。
- 併購策略比有機增長策略風險更大。
- 一些合併未能創造協同效應並損害了股東價值。
第一個戰略被稱爲有機增長。它需要耐心，但成功執行後會帶來巨大的回報。第二種策略稱爲合併或收購 (M&A)，涉及更多風險。
瞭解併購策略
當具有互補產品、服務和使命的公司聯合起來時，併購戰略可以產生協同效應。然而，當企業文化發生衝突，或者收購方未能成功整合被收購公司的資產、系統和品牌時，併購戰略也可能會造成緊張和失敗。一些企業工會未能創造協同效應，從而損害了股東價值。以下四個案例研究展示了合併如何產生問題。
併購戰略可以產生協同效應，但也可能造成文化衝突。
易趣和 Skype
2005 年，eBay Inc.（納斯達克股票代碼： EBAY ）以 26 億美元收購了 Skype。考慮到 Skype 的收入只有 700 萬美元，收購價格非常高。 eBay 首席執行官梅格·惠特曼 (Meg Whitman) 認爲 Skype 將爲用戶提供更好的溝通平臺，從而改進拍賣網站，從而證明了此次收購的合理性。最終，eBay 的用戶拒絕了 Skype 的技術，認爲沒有必要進行拍賣，購買的理由也就消失了。收購兩年後，eBay 通知其股東，它將把 Skype 的價值減記9 億美元。 2011年，eBay有幸爲Skype找到了更高的出價者。它將Skype出售給微軟並實現了14億美元的利潤。雖然 eBay 和 Skype 的合併失敗是因爲 eBay 錯誤地估計了客戶對 Skype 產品的需求，但其他併購交易卻因完全不同的原因而失敗。
戴姆勒奔馳和克萊斯勒
1998年，德國汽車公司戴姆勒股份公司（場外交易代碼：DDAIY）（當時稱爲戴姆勒-奔馳）與美國汽車公司克萊斯勒合併，組建了一家跨大西洋汽車公司。許多觀察家對此次合併表示讚賞，因爲它將兩家專注於汽車市場不同領域、在不同地理區域運營的公司合併在一起。然而，與合併帶來的文化衝突相比，這次合併帶來的財務和產品協同效應很快就顯得黯然失色。克萊斯勒擁有鬆散的創業文化，而戴姆勒-奔馳則擁有非常結構化和層級化的業務方式。分析人士指出，這些公司的德國和美國經理之間存在衝突。最終，當戴姆勒於 2009 年出售其在克萊斯勒剩餘的 19.9% 股份時，合併宣告解散。
美國銀行和美林銀行
雖然美國銀行公司（紐約證券交易所股票代碼： BAC ）和美林公司仍然是一個聯合實體，但 2008 年的合併最初面臨着嚴峻的挑戰。兩家公司花了非常長的時間來整合資產併發布重要的高管公告。宣佈合併幾個月後，兩家公司仍未決定哪些高管將負責公司內部的關鍵部門，例如投資銀行業務，以及兩家公司的管理模式將佔主導地位。這種優柔寡斷造成的不確定性導致許多美林銀行家在合併後的幾個月內離開了公司。最終，這些人的離開破壞了合併的理由。此次合併說明，關鍵決策缺乏與公司利益相關者的溝通會如何導致併購戰略失敗。
2.8萬億美元
根據併購與聯盟研究所的最新數據，2020 年全球併購交易價值。
沃爾沃和雷諾
1993年，沃爾沃（場外交易代碼：VOLVY）和雷諾汽車（場外交易代碼：RNLSY）嘗試合併時遇到了麻煩，因爲雙方未能從一開始就解決所有權結構問題。與戴姆勒和克萊斯勒的合併不同，這項汽車交易缺乏高管和文化衝突。相反，兩家公司開始以合資夥伴的身份建立關係，這使他們能夠相互適應。此次合併預計將爲兩家公司節省 50 億美元。然而，這兩家公司未能考慮將投資者擁有的實體與政府擁有的公司合併的問題。此次合併將使沃爾沃股東擁有合併後公司 35% 的股份，而法國政府則控制其餘股份。許多分析人士認爲，沃爾沃的股東和瑞典人民認爲將其一家珍貴的公司出售給法國政府是不可接受的。