這個工具箱由12個問題組成，分爲三個小的工具箱。
第一個小工具箱由3個問題構成：
1. 是否有理由懷疑該提案存在動機性錯誤，或者說，提案團隊是否會爲了私利而犯錯？
2. 建議者是否感情用事？
3. 提案團隊內部是否存在不同意見？
這3個問題，是決策者自問的問題。主要是考察建議者的動機、情緒以及可能的內部分歧。
第二個小工具箱由6個問題構成：
1. 提案團隊對情況的分析，是否過多地受到類似顯著事例的影響？
2. 其他可靠方案都考慮過了嗎？
3. 如果要求你一年之後再就此事做決定，你會需要哪些信息，你現在能蒐集到更多這方面的信息嗎？
4. 你知道提案中的數據是怎麼來的嗎？
5. 你是否看到了光環效應？
6. 建議者是否深受以往決定的羈絆？
這6個問題，是決策者問建議者的問題——利用自身的第二系統思維，對建議者的第一系統思維進行三維糾偏。
首先，水平維度上，有沒有其他可替代的方案？其次，時間維度上，如果來到一年之後，你會需要哪些信息，這些信息在當下是可得的嗎？如果回到以往，是不是有什麼典型的經驗或者教訓影響了你的結論？再次，流程維度上，提案裏的數據是從哪裏來的？是否足夠可信。
第三個小工具箱由3個問題構成，決策者用來評估建議本身：
1. 對基本情況的估計是否過於樂觀？
2. 假設的最糟情況是否足夠糟糕？
3. 提案團隊是否過於謹慎？
這3個問題，主要是沿着風險的兩端進行拓展思維。
看到這裏，你應該明瞭，這12個問題，恰是一套利用第二系統思維來檢驗第一系統思維的標準流程清單。爲什麼它會對破解“冠軍魔咒”有用呢？讓我們更深入點來看。“冠軍魔咒”的本質是一種認知偏見。因爲獲得冠軍這個情形，改變了當事人對自己和周圍環境的認知，從而提升了認知偏見發生的概率。最簡單的表象就是，獲得冠軍之後，冠軍犯錯的概率加大了。
請看這個簡單的推理：任何人獲得冠軍之後，都容易更加自信，更加樂觀。更加樂觀——意味着當事人對自身運氣與周圍環境的認知發生了改變。更加自信——意味着當事人對自己能力的認知發生了改變。在這兩種認知發生改變之後，一個最直接的後果就是，當事人會更多地採用第一系統思維。而這就直接導致了犯錯的概率增加。
所以，要破解“冠軍魔咒”，一個關鍵就在於，強制性地把第二系統思維嵌入決策流程之中。用自己的、團隊的第二系統思維，來制衡冠軍當事人的第一系統思維。以下兩個接口是流程嵌入的關鍵點：基金經理對研究員的接口；投委會對基金經理的接口。於此之外，再設立獨立於投研架構的風控體系。冠軍魔咒，唯此可破。