拉里·蒙哥马利（Larry Montgomery，1948-2019 年）以 CEO 和主席的身份而闻名，他推动 Kohl's 从中西部连锁店扩张为拥有 1,000 家门店的价值 160 亿美元的全国性零售商。为了推动如此大规模的跨海岸增长，他领导了 Kohl 实体店的快速稳定扩张，在 1999 年至 2008 年担任首席执行官期间，他平均每年开设 100 家新店。他还担任副总裁2003 年至 2010 年退休，担任董事会主席（1996-2000 年）和董事会主席。
摘要
- 拉里·蒙哥马利 (Larry Montgomery) 被称为首席执行官兼主席，他带领 Kohl's 从一家中西部连锁店发展成为一家价值 160 亿美元、拥有 1,000 家门店的全国性零售商。
- 蒙哥马利领导了科尔的实体足迹的快速而稳定的扩张，从 1999 年到 2008 年，他辞去首席执行官一职，平均每年开设 100 家新店。
- 作为一位亲力亲为的 CEO 和主席，蒙哥马利了解管理像 Kohl's 这样的商店大规模扩张所需的基础设施，包括供应链和配送中心的所有物流。
教育和早期职业
蒙哥马利 1948 年出生于大急流城，他说他年轻时的雄心壮志正在离开密歇根。在密歇根州费里斯州立大学获得数学学士学位后，他通过开展最终跨越美国的零售事业实现了这一目标
在 1988 年加入 Kohl's 之前，Montgomery 在密歇根州、明尼苏达州和印第安纳州的其他零售商担任了 16 年（1972-1988 年）的行政职务。在 Kohl's 的第一个十年里，Montgomery 担任高级副总裁兼门店总监（1988-1993）和执行副总裁兼门店总监（1993-1996）。
科尔公司
Kohl's 成立于 1962 年，是一家总部位于威斯康星州的零售连锁店，在美国拥有实体店和强大的在线业务。这些商店专营服装和配饰（占销售额的 80%）以及家居用品和床单（占销售额的 20%）。 Kohl's 于 1986 年被管理层领导的一群投资者私有化，并于 1988 年重组为 Kohl's Corporation。
1992 年，在拉里·蒙哥马利加入四年后，他加入了科尔的执行团队，首次公开募股 (IPO) 1110 万股股票。
到 2021 年，也就是他退休十年后，蒙哥马利设计的增长轨迹已使 Kohl's 成为美国最大的百货连锁店，并成为拥有众多设计师品牌的最大零售商之一。
Kohl's 的第一个十年：从竞争对手手中夺取市场份额 (1988-1998)
自 1988 年蒙哥马利在当时的首席执行官比尔·凯洛格 (Bill Kellogg) 领导下加入 Kohl's 以来，他就在执行团队中，该团队发起了零售历史上最激进的扩张之一。在他最初担任高级副总裁兼商店总监 (1988-1993) 的 5 年任期内，他推动了巨大的销售额增长：从 1988 年的 3.88 亿美元增长到 1992 年的 10 亿美元。在支持 Kohl 的首次公开募股和上市后1992年升任公司执行副总裁，1993年升任常务副总裁兼门店总监，1996年升任董事会副主席。
1998 年，在蒙哥马利担任副主席期间，《财富》杂志称 Kohl's 为“你从未听说过的最好的零售商”，理由是 Sears 和 JC Penney 等重量级竞争对手正坐视其高增长轨迹。中西部对手。不仅蒙哥马利和他的团队超过了 1992 年宣布的每年 20% 的销售额增长目标，而且“持续两位数的同店销售额增长”证明 Kohl's 并没有仅仅通过增加门店来增加收入——他们通过增加成熟市场的门店销售额，从竞争对手手中夺取市场份额。例如，从 1997 年到 1998 年，蒙哥马利和他的团队将可比商店销售额提高了 10%——明显好于沃尔玛同期的 6.1%。
Kohl's 的第二个十年：从海岸到海岸的零售扩张（1998-2008）
从 1992 年 IPO 到 1999 年（蒙哥马利被任命为 CEO 一年后）的 7 年时间里，他和他的团队的收入翻了两番，从 11 亿美元（1992 年）增加到 45.6 亿美元（1999 年）。在接下来的十年里，蒙哥马利将 Kohl's 连锁店从 1999 年在 22 个州的 213 家门店（年销售额为 40 亿美元）发展到 2009 年在 48 个州的 1,000 家门店（年销售额为 160 亿美元）。
整个企业的战略愿景：从基础设施到时尚
科尔在 2000 年代取得的巨大成功不仅归功于蒙哥马利的战略远见，还归功于他在整个企业中制定和实施的高度纪律和有效的运营战略。
作为一名亲力亲为的 CEO 和主席，蒙哥马利了解管理像 Kohl's 这样的商店大规模扩张所需的基础设施的所有细节，包括供应链和配送中心的所有物流。在业务的销售方面，他也明白，他从东海岸到西海岸的扩张成功的关键是吸引了中西部以外的更广泛的客户群——这需要对更时尚的民族品牌进行重大的时尚升级。为了做到这一点，他让他的团队与以前只能在百货公司找到的全国性设计师品牌谈判交易——其中一些人起初不愿意考虑与折扣店合作。
每年 100 家新店：无法重复的表现
在担任 Kohl's 首席执行官的 10 年期间，Montgomery 领导了 Kohl's 实体足迹的快速稳定扩张，从 1999 年到 2008 年，他将领导权移交给继任者 Kevin，平均每年开设 100 家新店。曼塞尔。在零售行业，他领导的前所未有的增长范围和规模被认为是“拉里为党带来的一定的经营愿景和纪律......不是每个人都能像他一样成功和顺利地实现扩张。”
蒙哥马利混合百货折扣店的独特模式
零售行业的传统智慧认为商店必须以百货商店或折扣店的形式（从不两者兼而有之）进行品牌化想要在一个便利、干净、易于导航的商店中兼具价值和风格的人，该商店有充足的货架和充足的停车位。为了为 Kohl 的客户提供高端、低成本的购物体验，他优先采用多管齐下的策略来推动他设计的独特模式的销售：混合百货折扣店：
价格、可用性、主要市场效率：蒙哥马利是业内首批通过将商店集中在主要市场来提高监管、物流和分销效率的首席执行官之一——他甚至使用直升机研究交通模式和侦察最好的位置。为了确保 Kohl's 的商品价格低于百货公司，Montgomery 的团队还严格控制内部成本，从自助鞋到集中结账。为了确保购物者始终可以买到产品，他严格要求员工保持所有商品的库存位置。
顶级民族品牌：与 Target 等自有品牌折扣店和 JC Penney 等自有品牌商店不同，Montgomery 和他的团队与以前只能在折扣店中找到的顶级民族品牌谈判销售关系：Levi's、Nike、Lee、Reebok、Krups、Champion、码头工人、骑师等
便利、清洁、照明： Montgomery 通过将商店设置在独立的位置而不是购物中心，确保 Kohl 的客户可以轻松进出商店。他还对光线充足的停车场和商店内外的清洁保持警惕。
赛马场设计： Montgomery 并没有遵循传统的零售策略，试图让购物者尽可能长时间地留在店里，他认为，如果 Kohl 的顾客能够更快地购物，他们会花更多的钱——而且购物体验也不会那么令人沮丧。通过设计以赛马场为模型的商店布局，他确保顾客可以轻松地走过所有商店商品，而不是试图在杂乱无章的商店布局中寻找产品。
媒体广告和盛大开业：每当 Kohl's 进入新市场时，蒙哥马利都会在盛大开业之前推出精心协调的媒体广告闪电战——从折扣、停车、品牌到婴儿车，应有尽有。
拉里蒙哥马利最出名的是什么？
拉里·蒙哥马利 (Larry Montgomery) 以 CEO 和主席的身份而闻名，他推动 Kohl's 从中西部连锁店迅速扩张为拥有 1,000 家商店的价值 160 亿美元的全国性零售商。
Larry Montgomery 扩张 Kohl's 的速度有多快？
在蒙哥马利担任 CEO 的 10 年期间，科尔的实体足迹迅速扩张，平均每年新开 100 家店——从 1999 年在 22 个州的 213 家店（年销售额 37 亿美元）增加到 48 个州的 1,000 家店2008 年各州（年销售额为 164 亿美元）。
拉里蒙哥马利的慈善事业是什么？
拉里·蒙哥马利 (Larry Montgomery) 是梅奥医学院扩展到亚利桑那州的早期支持者，其中包括增加了一个新的医疗保健提供科学硕士课程。他还曾在 Mayo Clinic 的亚利桑那州领导委员会任职，该委员会是一个咨询和慈善团体。
归纳总结
Kohl 的大部分成功不仅归功于 Larry Montgomery 的战略远见，还归功于他在整个企业中制定和实施的高度纪律和有效的运营战略。他的增长战略在以艰难着称的零售领域取得了无与伦比的成果。
1999 年蒙哥马利担任 CEO 时，科尔连锁店在 22 个州拥有 213 家门店，年销售额达 37 亿美元。当他在 2009 年卸任主席时，科尔士在 48 个州拥有近 1000 家门店，年销售额达 164 亿美元。
不顾零售业的传统观念，即商店必须以百货商店或折扣店的形式进行品牌化，蒙哥马利保持了科尔作为混合百货公司和折扣店的独特地位。