什麼是藍海？
藍海是一個創業行業術語，創建於 2005 年，用於描述一個幾乎沒有競爭或阻礙創新者的障礙的新市場。該術語指的是當出現新的或未知的行業或創新時出現的廣闊的市場選擇和機會的“空海”。
“藍海”一詞是由歐洲工商管理學院商學院教授 Chan Kim 和 Renee Mauborgne 在他們的著作《藍海戰略：如何創造無競爭的市場空間並使競爭變得無關緊要》（2005 年）中創造的。作者將藍海定義爲與高潛在利潤相關的市場。
重點摘要
- 藍海被認爲（從營銷的角度來看）尚未開發或沒有競爭的市場空間。
- 該術語是由 Chan Kim 和 Renee Mauborgne 在《藍海戰略：如何創造無競爭的市場空間並使競爭無關緊要》一書中創造的。
- 藍海公司往往是他們那個時代的創新者。
- 藍海與“紅海”形成鮮明對比，“紅海”的特點是激烈的競爭和擁擠的市場。
- 在他們的書中，Kim 和 Mauborgne 撰寫了大約 150 項藍海戰略，這些戰略由公司在大約 100 年的時間裏實施。
藍海如何運作
在一個成熟的行業中，公司相互競爭每一塊可用的市場份額。競爭往往如此激烈，以至於一些公司無法維持自己的生存。這類行業描述了一片紅海，代表着一個充滿競爭的飽和市場。
藍海則相反。許多公司選擇創新或擴張，希望找到一個競爭激烈的藍海市場。藍海市場對企業家也很感興趣。
總體而言，藍海市場具有創新者和企業家喜歡的幾個特徵。一個純粹的藍海市場沒有競爭對手。藍海市場的業務領導者具有先發優勢、沒有競爭的營銷成本優勢、不受競爭限制的定價能力以及在各個方向提供產品的靈活性。
擁有能夠識別藍海市場的創新產品和服務的商業領袖擁有無限的機會。
藍海與紅海策略
與藍海相比，紅海描述了許多行業參與者之間激烈競爭的環境。由於市場上擠滿了競爭對手，新公司必須爲分一杯羹而展開激烈競爭。
紅海商業環境中的公司將使用與那些擁有自己市場的公司截然不同的商業策略。紅海公司並沒有試圖創造需求，而是試圖通過營銷、降低價格或改進產品來吸引現有消費者。例如，考慮汽車保險市場：大多數保險公司銷售幾乎相同的產品，並試圖通過提供比競爭對手更具吸引力的交易來佔領市場份額。
藍海公司的例子
藍海是特定於時間和地點的。福特和蘋果是領先公司的兩個例子，它們通過以相對較低的成本追求高產品差異化來創造藍海，這也提高了競爭壁壘。他們也是當時新興行業的典範，後來被其他人舉例和效仿。
福特汽車公司
1908 年，福特汽車公司推出了 T 型車作爲大衆汽車。它只有一種顏色和一種型號，但可靠、耐用且價格合理。
當時，汽車工業仍處於起步階段，大約有 500 家汽車製造商生產定製汽車，這些汽車價格更高，可靠性也更差。福特創造了一種新的製造工藝，可以以競爭對手的一小部分價格大規模生產標準化汽車。
T型車的市場份額從1908年的9%躍升至1921年的61%，正式取代馬車成爲主要交通工具。
蘋果公司。
蘋果公司憑藉其 iTunes 音樂下載服務找到了一片藍海。雖然每月有數十億音樂文件被非法下載，但蘋果公司在 2003 年創建了第一個合法的音樂下載格式。
它易於使用，使用戶能夠以合理的價格購買單曲。 Apple 通過提供更高質量的聲音以及搜索和導航功能贏得了數百萬一直在盜版音樂的音樂聽衆。 Apple 通過從新市場創造新的收入來源，同時提供更方便的音樂訪問，使 iTunes 成爲音樂製作人、音樂聽衆和 Apple 的雙贏局面。
網飛
藍海公司的另一個例子是Netflix ，這是一家在 2000 年代重塑娛樂業的公司。 Netflix 沒有進入競爭激烈的視頻租賃店市場，而是創造了新的娛樂模式：首先是推出郵購視頻租賃，後來開創了第一個由用戶訂閱付費的流媒體視頻平臺。
在取得成功之後，許多其他公司也紛紛效仿 Netflix。因此，任何試圖推出視頻訂閱模式的新公司都會發現自己面臨的是紅海而不是藍海。
歸納總結
藍海描述了企業家的夢想：一個未開發的市場，沒有任何競爭，允許創新者創造和推出新產品，佔領市場的很大份額。然而，藍海並不總是一帆風順的。尋求採用藍海戰略的企業家必須首先創造自己的市場，吸引客戶並開發前所未有的產品。因此，成功的藍海機會可能很少見。
實施藍海戰略的步驟是什麼？
在 Blue Ocean Shift 中，Kim 和 Mauborgne 爲一家尋求轉向藍海戰略的公司制定了一個五步流程。簡而言之，它們是：
- 啓動流程：選擇起點並創建合適的團隊。
- 瞭解您現在所處的位置：確定您的團隊當前的比賽狀態，包括優勢和劣勢。
- 想象一下您可能在哪裏：確定隱藏的痛點，並確定您想要接觸的非客戶。
- 找到你如何到達那裏：開發替代選擇並開始重建市場邊界。
- 行動起來：形成一個大圖模型並快速測試您的藍海行動。
爲什麼藍海戰略難以實施？
藍海戰略難以實施的原因很簡單：如果它很容易，可能已經有人做到了。由於藍海戰略需要識別尚未開發的市場，有時還需要重塑市場本身，因此藍海戰略是一種高風險的策略，並不總能獲得回報。然而，當它成功時，回報是相當可觀的。
JCPenney 失敗的藍海戰略是什麼？
2011 年，JCPenney 在其新任首席執行官 Ron Johnson 的領導下犯了一個驚人的戰略失誤，他試圖將公司轉向藍海戰略。當時，JCPenney 陷入財務困境，但仍被視爲超值購物的行業領導者。約翰遜試圖通過店內精品店和獨家商品將 JCPenney 與更高檔的客戶區分開來。同時，他取消了吸引公司最忠實客戶的清倉貨架和優惠券。
更糟糕的是，Johnson 沒有在一小部分實驗商店中測試這些更改，而是在所有 1800 家 JCPenney 商店中實施了這些更改。在掌舵不到 18 個月後，JCPenney 跌出標準普爾 500 指數，約翰遜被解僱。