拉里·蒙哥馬利（Larry Montgomery，1948-2019 年）以 CEO 和主席的身份而聞名，他推動 Kohl's 從中西部連鎖店擴張爲擁有 1,000 家門店的價值 160 億美元的全國性零售商。爲了推動如此大規模的跨海岸增長，他領導了 Kohl 實體店的快速穩定擴張，在 1999 年至 2008 年擔任首席執行官期間，他平均每年開設 100 家新店。他還擔任副總裁2003 年至 2010 年退休，擔任董事會主席（1996-2000 年）和董事會主席。
關鍵點
- 拉里·蒙哥馬利 (Larry Montgomery) 被稱爲首席執行官兼主席，他帶領 Kohl's 從一家中西部連鎖店發展成爲一家價值 160 億美元、擁有 1,000 家門店的全國性零售商。
- 蒙哥馬利領導了科爾的實體足跡的快速而穩定的擴張，從 1999 年到 2008 年，他辭去首席執行官一職，平均每年開設 100 家新店。
- 作爲一位親力親爲的 CEO 和主席，蒙哥馬利瞭解管理像 Kohl's 這樣的商店大規模擴張所需的基礎設施，包括供應鏈和配送中心的所有物流。
教育和早期職業
蒙哥馬利 1948 年出生於大急流城，他說他年輕時的雄心壯志正在離開密歇根。在密歇根州費里斯州立大學獲得數學學士學位後，他通過開展最終跨越美國的零售事業實現了這一目標
在 1988 年加入 Kohl's 之前，Montgomery 在密歇根州、明尼蘇達州和印第安納州的其他零售商擔任了 16 年（1972-1988 年）的行政職務。在 Kohl's 的第一個十年裏，Montgomery 擔任高級副總裁兼門店總監（1988-1993）和執行副總裁兼門店總監（1993-1996）。
科爾公司
Kohl's 成立於 1962 年，是一家總部位於威斯康星州的零售連鎖店，在美國擁有實體店和強大的在線業務。這些商店專營服裝和配飾（佔銷售額的 80%）以及家居用品和牀單（佔銷售額的 20%）。 Kohl's 於 1986 年被管理層領導的一羣投資者私有化，並於 1988 年重組爲 Kohl's Corporation。
1992 年，在拉里·蒙哥馬利加入四年後，他加入了科爾的執行團隊，首次公開募股 (IPO) 1110 萬股股票。
到 2021 年，也就是他退休十年後，蒙哥馬利設計的增長軌跡已使 Kohl's 成爲美國最大的百貨連鎖店，併成爲擁有衆多設計師品牌的最大零售商之一。
Kohl's 的第一個十年：從競爭對手手中奪取市場份額 (1988-1998)
自 1988 年蒙哥馬利在當時的首席執行官比爾·凱洛格 (Bill Kellogg) 領導下加入 Kohl's 以來，他就在執行團隊中，該團隊發起了零售歷史上最激進的擴張之一。在他最初擔任高級副總裁兼商店總監 (1988-1993) 的 5 年任期內，他推動了巨大的銷售額增長：從 1988 年的 3.88 億美元增長到 1992 年的 10 億美元。在支持 Kohl 的首次公開募股和上市後1992年升任公司執行副總裁，1993年升任常務副總裁兼門店總監，1996年升任董事會副主席。
1998 年，在蒙哥馬利擔任副主席期間，《財富》雜誌稱 Kohl's 爲“你從未聽說過的最好的零售商”，理由是 Sears 和 JC Penney 等重量級競爭對手正坐視其高增長軌跡。中西部對手。不僅蒙哥馬利和他的團隊超過了 1992 年宣佈的每年 20% 的銷售額增長目標，而且“持續兩位數的同店銷售額增長”證明 Kohl's 並沒有僅僅通過增加門店來增加收入——他們通過增加成熟市場的門店銷售額，從競爭對手手中奪取市場份額。例如，從 1997 年到 1998 年，蒙哥馬利和他的團隊將可比商店銷售額提高了 10%——明顯好於沃爾瑪同期的 6.1%。
Kohl's 的第二個十年：從海岸到海岸的零售擴張（1998-2008）
從 1992 年 IPO 到 1999 年（蒙哥馬利被任命爲 CEO 一年後）的 7 年時間裏，他和他的團隊的收入翻了兩番，從 11 億美元（1992 年）增加到 45.6 億美元（1999 年）。在接下來的十年裏，蒙哥馬利將 Kohl's 連鎖店從 1999 年在 22 個州的 213 家門店（年銷售額爲 40 億美元）發展到 2009 年在 48 個州的 1,000 家門店（年銷售額爲 160 億美元）。
整個企業的戰略願景：從基礎設施到時尚
科爾在 2000 年代取得的巨大成功不僅歸功於蒙哥馬利的戰略遠見，還歸功於他在整個企業中制定和實施的高度紀律和有效的運營戰略。
作爲一名親力親爲的 CEO 和主席，蒙哥馬利瞭解管理像 Kohl's 這樣的商店大規模擴張所需的基礎設施的所有細節，包括供應鏈和配送中心的所有物流。在業務的銷售方面，他也明白，他從東海岸到西海岸的擴張成功的關鍵是吸引了中西部以外的更廣泛的客戶羣——這需要對更時尚的民族品牌進行重大的時尚升級。爲了做到這一點，他讓他的團隊與以前只能在百貨公司找到的全國性設計師品牌談判交易——其中一些人起初不願意考慮與折扣店合作。
每年 100 家新店：無法重複的表現
在擔任 Kohl's 首席執行官的 10 年期間，Montgomery 領導了 Kohl's 實體足跡的快速穩定擴張，從 1999 年到 2008 年，他將領導權移交給繼任者 Kevin，平均每年開設 100 家新店。曼塞爾。在零售行業，他領導的前所未有的增長範圍和規模被認爲是“拉里爲黨帶來的一定的經營願景和紀律......不是每個人都能像他一樣成功和順利地實現擴張。”
蒙哥馬利混合百貨折扣店的獨特模式
零售行業的傳統智慧認爲商店必須以百貨商店或折扣店的形式（從不兩者兼而有之）進行品牌化想要在一個便利、乾淨、易於導航的商店中兼具價值和風格的人，該商店有充足的貨架和充足的停車位。爲了爲 Kohl 的客戶提供高端、低成本的購物體驗，他優先採用多管齊下的策略來推動他設計的獨特模式的銷售：混合百貨折扣店：
價格、可用性、主要市場效率：蒙哥馬利是業內首批通過將商店集中在主要市場來提高監管、物流和分銷效率的首席執行官之一——他甚至使用直升機研究交通模式和偵察最好的位置。爲了確保 Kohl's 的商品價格低於百貨公司，Montgomery 的團隊還嚴格控制內部成本，從自助鞋到集中結賬。爲了確保購物者始終可以買到產品，他嚴格要求員工保持所有商品的庫存位置。
頂級民族品牌：與 Target 等自有品牌折扣店和 JC Penney 等自有品牌商店不同，Montgomery 和他的團隊與以前只能在折扣店中找到的頂級民族品牌談判銷售關係：Levi's、Nike、Lee、Reebok、Krups、Champion、碼頭工人、騎師等
便利、清潔、照明： Montgomery 通過將商店設置在獨立的位置而不是購物中心，確保 Kohl 的客戶可以輕鬆進出商店。他還對光線充足的停車場和商店內外的清潔保持警惕。
賽馬場設計： Montgomery 並沒有遵循傳統的零售策略，試圖讓購物者儘可能長時間地留在店裏，他認爲，如果 Kohl 的顧客能夠更快地購物，他們會花更多的錢——而且購物體驗也不會那麼令人沮喪。通過設計以賽馬場爲模型的商店佈局，他確保顧客可以輕鬆地走過所有商店商品，而不是試圖在雜亂無章的商店佈局中尋找產品。
媒體廣告和盛大開業：每當 Kohl's 進入新市場時，蒙哥馬利都會在盛大開業之前推出精心協調的媒體廣告閃電戰——從折扣、停車、品牌到嬰兒車，應有盡有。
拉里蒙哥馬利最出名的是什麼？
拉里·蒙哥馬利 (Larry Montgomery) 以 CEO 和主席的身份而聞名，他推動 Kohl's 從中西部連鎖店迅速擴張爲擁有 1,000 家商店的價值 160 億美元的全國性零售商。
Larry Montgomery 擴張 Kohl's 的速度有多快？
在蒙哥馬利擔任 CEO 的 10 年期間，科爾的實體足跡迅速擴張，平均每年新開 100 家店——從 1999 年在 22 個州的 213 家店（年銷售額 37 億美元）增加到 48 個州的 1,000 家店2008 年各州（年銷售額爲 164 億美元）。
拉里蒙哥馬利的慈善事業是什麼？
拉里·蒙哥馬利 (Larry Montgomery) 是梅奧醫學院擴展到亞利桑那州的早期支持者，其中包括增加了一個新的醫療保健提供科學碩士課程。他還曾在 Mayo Clinic 的亞利桑那州領導委員會任職，該委員會是一個諮詢和慈善團體。
歸納總結
Kohl 的大部分成功不僅歸功於 Larry Montgomery 的戰略遠見，還歸功於他在整個企業中制定和實施的高度紀律和有效的運營戰略。他的增長戰略在以艱難着稱的零售領域取得了無與倫比的成果。
1999 年蒙哥馬利擔任 CEO 時，科爾連鎖店在 22 個州擁有 213 家門店，年銷售額達 37 億美元。當他在 2009 年卸任主席時，科爾士在 48 個州擁有近 1000 家門店，年銷售額達 164 億美元。
不顧零售業的傳統觀念，即商店必須以百貨商店或折扣店的形式進行品牌化，蒙哥馬利保持了科爾作爲混合百貨公司和折扣店的獨特地位。